第1張紙：診斷

所有的企業(yè)都會(huì)有一大堆的問題(沒有問題的企業(yè)是不存在的)，但不是所有的問題都是戰(zhàn)略性的。對企業(yè)真正產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的大概只有3-5個(gè)問題--找出它們，告訴管理層。

第2張紙：方向

企業(yè)該往哪里走，東-南-西-北-中？是專業(yè)化還是多元化？多元化多成什么樣子？也只要一張紙，問題就可以闡述清楚了。

這里有個(gè)關(guān)鍵：非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化最多3個(gè)。

為什么？因?yàn)橹袊拇蠖鄶?shù)企業(yè)家都不太會(huì)授權(quán)經(jīng)營(是不會(huì)，不是不愿)，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多了他管不過來，會(huì)搞砸的。

第3張紙：目標(biāo)

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是戰(zhàn)略管理規(guī)劃中最重要的一環(huán)。通常很多人在這一點(diǎn)上很隨意，往往根據(jù)企業(yè)往年的發(fā)展速度或者高層的測算來作推斷。

這很容易犯錯(cuò)。企業(yè)發(fā)展的速度或者目標(biāo)，是由環(huán)境和競爭決定的，不是由愿望決定的。一定要對內(nèi)外部做充分的調(diào)查-分析-診斷后才能作出。(區(qū)域市場內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)研究分析報(bào)告會(huì)對測算目標(biāo)值有幫助。)

但是大多數(shù)高層在實(shí)際操作中都會(huì)作出偏低的目標(biāo)值。要用增長速率來計(jì)算目標(biāo)值，而不能用每年的絕對增長值。兩者差距很大。

第4張紙：策略

策略，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中的謀略了，這當(dāng)然是戰(zhàn)略管理的核心部分。很多的戰(zhàn)略報(bào)告，在策略部分簡直就是一個(gè)模子似的從教科書上復(fù)制下來的，--大錯(cuò)特錯(cuò)了!教科書告訴我們的是普遍真理，而企業(yè)需要的是同中國革命的具體實(shí)踐相結(jié)合的思想。

想想田忌賽馬吧--上、中、下三馬，你肯定會(huì)：上馬對對手中馬，中馬對他的下馬，自己的下馬扔給犧牲。但如果你的對手三匹全是中馬，你怎么辦?

第5張紙：架構(gòu)

組織架構(gòu)是一個(gè)企業(yè)用來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想的陣型，它的布局要真正體現(xiàn)企業(yè)的比較優(yōu)劣勢。

但要注意：是在競爭區(qū)域內(nèi)的比較優(yōu)劣勢。千萬不要轉(zhuǎn)抄麥肯錫的報(bào)告，動(dòng)輒就與國際先進(jìn)企業(yè)相比較：“與國際先進(jìn)企業(yè)的差距”、“國際先進(jìn)企業(yè)是怎么做的”。不要這么做--那是要誤人的!

這里高層管理者也只需要看一張紙：組織架構(gòu)框架圖。

第6張紙：人選

人選不用說了。毛主席說得好：人定勝天。世界上只要有了人，什么樣的困難都可以解決。

咨詢顧問也一樣。一個(gè)好的顧問，可以為客戶發(fā)掘出合適的人選。--注意：是“合適的”，不是“優(yōu)秀的”。人才是資本，但需要成本。

沒有企業(yè)用的全都是優(yōu)秀人才?？鐕疽惨粯?，它沒有說真話!

第7張紙：三件事

怎么做戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃?很多人把它做成了年度工作計(jì)劃。

還是要說明只需要一張紙!把未來3-5年內(nèi)，每年中要做的最重要的三件事列出來。

一年有三件戰(zhàn)略性的事情做好了，企業(yè)可以肯定高速發(fā)展了。